Los Procedimientos Operativos Estándar (SOPs) juegan tres papeles fundamentales en explotaciones lecheras modernas:
- son las instrucciones que guían el trabajo del empleado;
- son los estándares de acuerdo a los cuales los gerentes pueden capacitar y evaluar; y
- son el punto de acceso donde asesores profesionales pueden proponer cambios y mejoras de los procesos de producción de la explotación.
Los procesos de producción o de trabajo son aquellas actividades que tienen que ser realizadas para producir leche, como el ordeño, la alimentación, el mantenimiento del establo, o el atender partos. Gerentes de ganaderías lecheras con empleados obtienen un beneficio especial de los SOPs más allá de las mejoras de los procesos de producción: desarrollar SOPs y sistemas de monitoreo pueden también mejorar la motivación y rendimiento de los empleados.
Este documento empieza con un plan de siete pasos para el desarrollo e implementación de SOPs y una discusión sobre cómo se puede trabajar en equipo para su desarrollo. A continuación, se habla sobre estrategias para el monitoreo de los SOPs y cómo retroalimentar información de rendimiento que guiará e involucrará a los empleados. Finalmente, examinaremos tácticas para mantener la motivación de los empleados para lograr una mejora continua de los procesos.
Siete Pasos para el Desarrollo e Implementación de SOPs
La función de un procedimiento operativo estándar es de transformar un objetivo comercial en una realidad operacional, pero esto no pasará sin un plan de acción claro. En un artículo anterior (Procedimientos Operativos Estándar: Herramientas para Lograr Mejoras Continuas) hablamos sobre cómo un gerente de una ganadería lechera y un asesor como un veterinario, nutriólogo, banquero, o extensionista pueden trabajar en conjunto en una especie de equipo directivo para el desarrollo de SOPs. El equipo directivo, y otros cuando es apropiado, pueden seguir estos siete pasos hacia el desarrollo de un SOP bien diseñado y con fuerte apoyo.
1. Planifique Resultados
El primer paso es de relacionar el SOP con los objetivos comerciales que hay que lograr. De esta manera el SOP incluirá desde un principio los pasos que conducen al logro del objetivo. Por ejemplo, un objetivo para el procedimiento de ordeño podría ser:
Sólo ordeñar pezones limpios y correctamente preparados. Esto nos ayudará a lograr un conteo de células somáticas (SCC, por sus siglas en inglés) inferior a 200,000.
Objetivos no funcionan sin evaluación y retroalimentación del rendimiento. Por consiguiente, cada procedimiento operativo estándar debe tener un modo de medir el rendimiento. En el ejemplo arriba, SCC puede ser medido y esta información puede estar disponible para todos que realizan o influyen en el procedimiento de ordeño. Más tarde hablaremos con más detalle sobre cómo monitorear el rendimiento y la retroalimentación.
2. Primer Borrador
A continuación, el líder debe escoger un formato para el procedimiento. Formatos fueron descritos en detalle en un artículo anterior titulado, “Diseñar Procedimientos Operativos Estándar Para Ayudar a Trabajadores a Hacer Su Trabajo.” Apunte los pasos del procedimiento según su mejor entender como deben ser realizados en este momento. No trate de ser perfecto con este primer borrador, ya que es muy probable que tenga que revisarlo. Escribir un primer borrador de antemano ofrece un punto de partida para la siguiente revisión y discusión.
3. Revisión Interna
Distribuye a cada empleado que participa en el procedimiento una copia del borrador del SOP. Pídales que lo revisen y que propongan cambios para que sea más fácil de entender, más certero, o cambios que mejoran el rendimiento. Asegure a los empleados que su aporte es importante y que será debidamente considerado.
Es mucho más probable que la gente acepte y use el SOP si se siente partícipe de su elaboración. Empleados tendrán un sentido de participación y de compromiso con el SOP si piensan que la gerencia ha utilizado o al menos justamente evaluado sus ideas durante el desarrollo. La posibilidad de éxito se reduce cuando los empleados piensan que la gerencia impone los SOPs sin tomar en consideración el aporte del empleado. Otro motivo excelente para involucrar a los empleados es que muy probablemente tengan buenas ideas.
4. Revisión Externa
Gerentes de explotaciones lecheras confían cada vez más en los consejos de asesores de confianza fuera de su propia organización. El proceso de redactar SOPs es una manera excelente de valerse de la experiencia de sus asesores como el veterinario, nutriólogo, o extensionista. Ellos pueden darle consejos basados en sus conocimientos científicos y amplia experiencia de otros negocios lecheros.
Entregue una copia del borrador del SOP a sus asesores. Pídales que propongan cualquier cambio que lo hará más claro y eficaz. Muchas veces, los gerentes pueden ver mejoras dramáticas de rendimiento después de solicitar ayuda a sus asesores con los SOPs. Por lo general, el proceso de redactar procedimientos hace que la comunicación con los asesores sea mucho más productiva que antes. Revise el procedimiento para incorporar el aporte de sus asesores.
5. Verificar
Para que los procedimientos sean eficaces, tienen que funcionar en el lugar de trabajo. Hay sólo una manera para estar absolutamente seguro que un procedimiento está bien escrito y rinde como debe ser. Haga que una persona (preferiblemente alguien que no conoce el trabajo) compruebe el procedimiento efectuando cada paso exactamente como está descrito. Cualquier paso que cause confusión o dudas a la persona de la prueba debe ser revisado.
6. Difundir
Haga un borrador final del procedimiento y péguelo en sitios apropiados. El lugar de trabajo es un lugar importante. Un archivo maestro del SOP debe ser guardado en una ubicación central para que, cuando sea necesario, empleados puedan revisar SOPs poco usados. Otra posibilidad es de incluir los SOPs en el manual del empleado. En cada caso es esencial mantener los SOPs siempre actualizados.
Si es posible, la copia del lugar de trabajo debe ser impresa con letras suficientemente grandes para que los empleados la puedan revisar mientras están trabajando. Muchos centros comerciales tienen copiadoras con la capacidad de hacer ampliaciones. Además, puede ser beneficioso de laminar la copia del lugar de trabajo para que resista condiciones difíciles.
7. Capacitar
Muchas veces, el último paso del proceso de redactar SOPs es el más descuidado. Capacite o recapacite a todo el mundo a seguir rigurosamente el procedimiento. También cuando con los pasos son muy detallados, es necesario capacitar a todos los empleados. De lo contrario, habrá individuos que interpreten el significado de los procedimientos de maneras distintas, resultando en inconsistencia de rutinas de trabajo y rendimiento.
Reuniones de Equipos de Desarrollo
A menudo es valioso llamar a una reunión donde todos involucrados en un proceso de producción particular puedan trabajar juntos para desarrollar el SOP. Un equipo de desarrollo bien manejado puede ser más creativo que sólo recolectar ideas de cada individuo. La creatividad de los equipos surge de la interacción entre personas. Ideas tienden a rebotar de un lado al otro y generar nuevas y mejores ideas. Por eso, procesos críticos como el ordeño y la alimentación deben ser abordados mediante una labor de equipo. Reuniones de equipos pueden reemplazar los pasos tres “Revisión Interna,” y cuatro “Revisión Externa,” del proceso descrito anteriormente. Reuniones de equipos de desarrollo tienen que ser debidamente planeadas y manejadas o pueden rápidamente llegar a ser una enorme pérdida de tiempo.
Algunos asesores profesionales ofrecen facilitación de reuniones como parte de sus servicios. Cuando es posible, gerentes de ganaderías lecheras deben valerse de estos servicios.
También el equipo directivo de gerente / asesores descrito con anterioridad puede facilitar reuniones. En cualquier caso, aquí hay algunos consejos para lograr reuniones de equipos de desarrollo de SOP más eficientes:
- Nombrar formalmente a una persona para que facilite la reunión. El facilitador es responsable de que la reunión avance a un paso razonable y que siga tratando el temario.
- Preparar una agenda de antemano. Los ítems del temario pueden incluir: por qué son importantes los SOPs, un repaso del rendimiento pasado, una discusión sobre cómo otras ganaderías completan el proceso, una revisión de investigaciones pertinentes, etc.
- Fijar un tiempo límite y respetarlo!
- Darle la oportunidad a todo el mundo de participar.
- No intentar tomar una conclusión precipitada, normalmente no se puede resolver todo en una sola reunión.
- Permanecer enfocado en el desarrollo del SOP y evitar ser desviado por largas discusiones de detalles particulares. A veces surgirán cuestiones particulares a las cuales nadie tiene una respuesta definitiva. En estos casos es mejor asignar a alguien para que estudie la cuestión fuera de la reunión.
Se puede aprender más sobre cómo trabajar en equipos visitando sitios web o leyendo uno de muchos libros sobre el manejo de equipos. Algunos recursos útiles son el sitio web de Pennsylvania Dairy Advisory Teams en http://dat.das.psu.edu/ y el Center for the Study of Work Teams en http://www.workteams.unt.edu/.
Monitoreo
Un sistema de manejo de procesos no es completo al redactar un SOP. Empleados deben recibir información de vuelta que les permita ajustar sus conductas de maneras que conduzcan a mejores resultados de su trabajo. Gerentes y asesores deben tener una manera de monitorear los resultados del rendimiento total para poder diagnosticar problemas e implementar mejoras. Por lo tanto, un plan de monitoreo es importante para mejorar procesos.
El plan de monitoreo debe medir los resultados de un proceso y responder a dos preguntas distintas:
1. Están todos los empleados cumpliendo con el SOP de manera precisa y consistente?
2. Está el SOP apropiadamente diseñado para lograr los resultados deseados?
Si surge un problema de rendimiento, primero hay que responder a la primera pregunta. Si se determina que uno o más empleados no siguen el SOP, entonces el problema tiene que ser corregido. Es muy probable que la desviación del SOP sea la causa inmediata del problema de rendimiento. Muchas veces esta desviación no está inspirada por algún intento malicioso por parte del empleado. Simplemente puede ser que una pieza del equipo funciona mal o que el suministro de algunos materiales se acabó.
Si, por otro lado, respondemos positivamente a la primera pregunta, debemos recurrir a la segunda. Aquí tenemos que estudiar el procedimiento en sí para determinar si un cambio es necesario. Con el paso del tiempo hay que modificar los procedimientos. En primer lugar, a la mejor no fueron correctamente diseñados en un principio, o factores externos como condiciones climatológicas han hecho necesario un ajuste. Un cambio de maquinaria casi siempre obliga a modificar los SOPs y a veces la rotación de personal también resulta en la necesidad de un cambio para adaptar el SOP al nivel de pericia de la nueva persona.
La información generada por medio del monitoreo no tiene ningún valor a menos que algo se haga al respecto. Gerentes y asesores pueden usar la información para tomar decisiones y para comparar los procesos de la explotación con datos de referencia. Los empleados deben recibir la información en forma de retroalimentación.
Retroalimentación Individual y en Grupo
Imagínese que un día claro y soleado está manejando un auto en un camino con muchas curvas. Puede ver y reaccionar muy bien así que puede manejar rápido y progresar satisfactoriamente, en otras palabras puede rendir a un nivel alto. Sus ojos recopilan información del camino adelante y retroalimenta esta información a su cerebro para que pueda ajustar sus manos en el volante y su pie en el acelerador.
Ahora imagínese que de repente entra en una neblina gruesa. Sus ojos ya no pueden recopilar información y retroalimentarla a su cerebro como antes. Como consecuencia tiene que disminuir la velocidad o arriesgarse a tener un accidente, en otras palabras tiene que rendir a un nivel más bajo. La falta de retroalimentación limita su capacidad de manejar rápido y seguro y también limitará la capacidad del empleado de rendir a un nivel alto.
Cualquier información que un empleado o empleada reciba sobre el rendimiento de su trabajo se conoce como retroalimentación. La retroalimentación hace posible que la gente ajuste sus conductas en maneras que influirán a los resultados de su trabajo. La gente desea retroalimentación sobre su rendimiento y la buscará si no se les facilita. La retroalimentación es esencial para un alto rendimiento, pero debe ser ofrecida apropiadamente, con consideración y propósito.
Retroalimentación Individual
Individuos necesitan retroalimentación sobre su rendimiento que ellos mismos puedan controlar. Por ejemplo, piense en una ganadería lechera que emplea a cuatro personas para el proceso de ordeño. Todos los cuatro influyen sobre la calidad de la leche que se vende de la explotación. Ningún individuo tiene el control completo de la calidad de la leche ya que ninguno de los cuatro puede controlar directamente el comportamiento de sus tres colegas. Sin embargo, el individuo puede controlar su propio comportamiento. En este caso, el supervisor del ordeño debe pasar algún tiempo con cada persona (especialmente cuando están aprendiéndose un proceso) para observar y ofrecer retroalimentación del rendimiento de cada individuo.
Retroalimentación en Grupo
Grupos de gente tienen un control más amplio de los resultados de ciertos procesos. En el ejemplo anterior, los cuatro empleados de ordeño tienen mucho más control combinado sobre la calidad de la leche que cualquier individuo. Es apropiado proveer a este grupo de retroalimentación en forma de mediciones numéricas de calidad como el conteo de células somáticas. Esto estimulará al grupo de colaborar para mejorar resultados.
Ya sea que la retroalimentación se ofrece individualmente o en grupos, hay seis principios para una retroalimentación eficaz del rendimiento (London, 1997):
- Específico. La retroalimentación debe ser específicamente relacionada a elementos de rendimiento reconocibles o incidentes particulares fácilmente comprensibles tanto por el empleado como por su supervisor. Si es posible, la retroalimentación debe incluir información objetiva.
- Relevante. La retroalimentación debe ser enfocada en conductas o actitudes que tengan un impacto inmediato al rendimiento. Asuntos u opiniones no relacionados con el rendimiento no forman parte de la retroalimentación.
- Creíble. La retroalimentación debe venir de una fuente de confianza que ha desarrollado una relación con el empleado y que ha estado en una posición de poder observar su rendimiento. En otras palabras, un supervisor que nunca visita a los empleados del ordeño nocturno, no va a poder ofrecerles retroalimentación creíble.
- Frecuente. La retroalimentación necesita ser lo suficientemente frecuente como para proveer la dirección necesaria a los empleados a mejorar su rendimiento. Supervisores deben observar a sus empleados mientras trabajan. Empleados con menos experiencia necesitan retroalimentación más a menudo, pero también gente con más experiencia necesita escucharlo lo suficientemente seguido como para mantenerse motivada y sentirse apreciada.
- A tiempo. Para tener sentido, la retroalimentación debe ocurrir pronto después del hecho. De lo contrario, el significado e importancia del incidente declinan rápidamente.
- Vinculado a una Fuente de Ayuda. La retroalimentación no debe terminar con que el empleado se pregunta que hay que hacer. Especialmente, la retroalimentación negativa debe siempre concluir con una serie de pasos positivos y recomendaciones específicas que el empleado pueda observar para mejorar su rendimiento.
Mantener la Motivación de los Empleados
Los SOPs y sus sistemas asociados de monitoreo y retroalimentación son herramientas para comprometer tanto los esfuerzos físicos como mentales de empleados, gerentes y asesores en el proceso constante de mejoras. Al final de cuentas, es el rendimiento de los empleados que determina el éxito o fracaso de cada proceso de producción. Por lo que es esencial de involucrar a los empleados en el proceso SOP desde un principio y ayudarles a sentirse dueños de cada proceso de producción que llevan a cabo.
La gerencia debe informar que el proceso SOP está diseñado para ayudar a todo el mundo a aumentar su rendimiento. Identificar cómo la mejora de procesos beneficiará no sólo a los empresarios pero también a cada empleado. Los beneficios que la gente obtiene de un mejor rendimiento no siempre tienen que ser incentivos financieros; también, el orgullo de ejecución del trabajo puede ser un motivador poderoso. Es importante involucrar a todo el mundo en el proceso de desarrollo de SOP ya que la gente apoya lo que ha ayudado a crear.
Un grupo de trabajo que no está muy familiarizado con SOPs debe comenzar con un proyecto que tiene una posibilidad excelente de triunfar. De esta manera es menos probable que se atasque por un proceso difícil y confuso. Hay tres características de procesos de trabajo que ayudan a identificar aquellos proyectos con buena posibilidad de éxito (Bacdayan, 2002). Primero, procesos con pasos físicamente visibles son más fáciles de manejar que aquellos con pasos que no se pueden ver. Segundo, los proyectos más exitosos son todos limitados en tiempo. Esto significa que el proceso tiene un principio y un fin en un lapso relativamente corto. Tercero, el proceso debe ser importante para que la gente se interese en su resultado.
Buenos ejemplos de procesos lecheros con alta probabilidad de éxito incluyen: procedimientos de ordeño, preparación y limpieza de sala de ordeño, procedimientos de becerros recién nacidos, y la mayoría de los procedimientos de alimentación. Ejemplos de procesos que son más difíciles normalmente incluyen toma de decisiones. Por ejemplo: ocuparse de leche anormal, atender partos, o decidir cuando ajustar las raciones de alimento. Al ganar la gente experiencia, el desarrollo de SOPs se vuelve más fácil y los procesos más desafiantes pueden ser mejorados.
A veces los empleados se entusiasman primero por una mejora de proceso, pero pierden interés con el paso del tiempo. Esto ocurre normalmente cuando los sistemas de monitoreo y retroalimentación no son incorporados en los SOPs. La retroalimentación de rendimiento es similar a llevar la puntuación en algún deporte; puede ser divertido jugar un rato sin puntuación pero el juego se vuelve mucho más interesante cuando el resultado depende del rendimiento.
Otros factores como él de no actualizar objetivos o de no reconocer logros pueden debilitar la motivación de los empleados. Los objetivos deben ser Específicos, Cuantificables, Realizables, Remunerados, y Cronometrados (o SMART, por sus siglas en inglés). Para quedarse SMART, los objetivos necesitan ser actualizados. La definición de objetivos debe considerar el aporte del grupo de trabajo para que todo el mundo reconozca la importancia del objetivo. Finalmente, los objetivos deben ser reconocidos al alcanzarlos. Regalos, fiestas, certificados, premios, y menciones en el periódico son todos maneras posibles para gerentes de reconocer los logros de sus empleados.
Conclusión
Los SOPs son herramientas poderosas para reunir gerentes, empleados, y asesores en un esfuerzo común para enfocarse en la mejora de procesos de producción de leche. Cuando todo el mundo se involucra, se definen objetivos, se incorpora el monitoreo, y hay retroalimentación, los resultados pueden ser dramáticos. No sólo tendrá el negocio lechero más éxito, pero los gerentes y asesores serán más eficaces, y los empleados se desempeñarán a un nivel más alto. Ningún negocio lechero puede darse el lujo de pasar por alto esta clase de mejoras.
Referencias:
Bacdayan, P. (2002). Preventing stalled quality improvement teams: A written test of project selectionability. Performance Improvement Quarterly, 15, 47 – 66.
London, M. (1997). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Stup, R.E. (2001). Standard operating procedures: A writing guide. University Park, PA: Penn State Extension publication.
Stup, R.E. (2002). Designing Standard Operating Procedures To Help Workers Do Their Jobs.Retrieved May 6, 2003 from Milkproduction.com
Vínculos Relacionados:
Pennsylvania Dairy Advisory Teams
Center for the Study of Work Teams
Standard operating procedures: A writing guide
Stup, R.E. Penn State Extension
Designing Standard Operating Procedures To Help Workers Do Their Jobs
Stup, R.E. Penn State Extension
|